Upravljanje učinkom: 'Više i bolje' ne motivira, pokušajte s 'kako'

Koji smo rezultat ostvarili, ovisi o tome što smo svaki dan radili od trenutka kad se oglasio startni pištolj do trenutka kad smo stali na ciljnu crtu.

Na kraju radnog dana, odnosno planiranog razdoblja, očekuju se napredak, bolji poslovni rezultati, poboljšana usluga za korisnike, novi proizvodi, nova znanja, unaprijeđene vještine, zadovoljstvo ostvarenim, slavljenje uspjeha. No događa li se to uistinu? Odgovori na nekoliko pitanja pokazat će u kojem se smjeru stvari doista razvijaju.Kako ste se osjećali kad ste dobili svoje poslovne ciljeve na početku godine? Jeste li se osjetili motivirano? Imali veliku želju uhvatiti se ukoštac s izazovima? Osjetili nalet energije? Rekli: 'Daaaa! To!' ili ste se pomislili da su ciljevi posve nerealni? Gledali u e-poruku svojega nadređenog voditelja i provjeravali datum da slučajno nije riječ o prvotravanjskoj šali? Preko usta vam je jednostavno skliznula planetarno popularna skraćenica od tri slova, od kojih je prvo W? Ako ste se prepoznali u prvim rečenicama, tada ću vama, vašoj tvrtki i vašem šefu reći: 'Skidam kapu, svaka čast! Željela bih vas upoznati, želim naučiti od vas kako ste to uspjeli.' No ako su vaše reakcije drugačije, tada ste se osjećali, nažalost, kao i većina drugih zaposlenika. O čemu je tu riječ i što se događa?

Nerealni ciljevi

Nakon desetljeća intenzivna i agresivna promicanja postavljanja ciljeva kao ključnog i najvažnijeg činitelja u upravljanju učinkom organizacije pojavljuju se, iako ih je još malo, istraživanja koja sugeriraju upravo suprotno. Uobičajen i široko prihvaćen način motiviranja voditelja postavljanjem izazovnih i smionih ciljeva, stalno usredotočivanje na 'više i bolje', 'teži i teži rad' kako bi se na kraju povećala produktivnost u mnogo je slučajeva bila posve nedjelotvorna metoda. Umjesto poboljšanih poslovnih rezultata organizacije diljem svijeta suočavaju se s mnogo neželjenih pojava. U članku 'Goals Gone Wild: the Systematic Side Effects of Over-Prescribing Goal Setting' Lisa D. Ordonez, Maurice E. Schweitzer, Adam D. Galinsky i Max H. Bazerman prepoznali su nekoliko negativnih posljedica povezanih s postavljanjem ciljeva: smanjenje fokusa i zanemarivanje područja koja nisu opisana u ciljevima, porast broja slučajeva neetičnog ponašanja, povećano rizično ponašanje, narušavanje organizacijske kulture i smanjenu intrinzičnu motivaciju. Autori navode niz situacija i istraživanja opisujući neprimjerene ciljeve i reakcije na njih. Prednost je postavljanja ciljeva što usmjerava ponašanje i usredotočuje se na bitno. U tradicionalnoj hijerarhiji vrh donosi odluke, a ostatak piramide ih izvršava. Dolaskom matrične organizacije odlučivanje je spušteno na najnižu razinu, procesi postaju sve složeniji i više nema jamstva da će svi timovi djelovati u istom smjeru, prema ostvarenju zajedničkog cilja. Drugim riječima, i organizacije su shvatile izreku: Ako ne znaš kamo ideš, svaki će te put odvesti tamo.

Previše specifični

Međutim, ako su ciljevi previše specifični, može se dogoditi da ljudi počnu raditi isključivo ono što je opisano u njima i zanemare bit posla ili poslovnog procesa te ne uzmu u obzir dugoročne ciljeve organizacije. Primjerice, kako se osjećate kad uđete u trgovinu u kojoj vas salijeću prodavači i nude sve redom ne uzimajući u obzir ono što uistinu želite? A pri tome tvrtka smatra da je njezina ključna vrijednost usmjerenost na klijentove potrebe. Jednako kao previše specifični ciljevi ni previše izazovni ciljevi nisu bez posljedica. Da, ciljevi trebaju biti izazovni, trebaju motivirati, i ima istraživanja koja jasno pokazuju da postoji pozitivna linearna povezanost između težine ostvarivanja ciljeva i učinka. Ali donekle. Česta je zabluda da ljude motiviraju vrlo izazovni ciljevi. Upravo suprotno: previsoki ciljevi mogu zahtijevati od nas prevelike promjene na koje nismo spremni. Prirodna je ljudska reakcija da se u tim situacijama opiremo promjeni. I da tako visoko postavljeni cilj možda i ne pokušamo ostvariti. Još je teža posljedica prezahtjevnih ciljeva korištenje raznim neprihvatljivim tehnikama kako bi se ciljevi ostvarili ili prikazali ostvarenima iako to nisu. Kad ste bili kod automehaničara, jeste li se ikada zapitali: 'Treba li uistinu zamijeniti cijeli taj dio?' I nemojte mi reći da prije godišnjeg razgovora sa šefom niste brižljivo pripremali svoj izvještaj o ostvarenju ciljeva navodeći važne i nevažne podatke, mijenjali način izračuna podataka, proglašavali petominutni razgovor s klijentom (ili njegovom svekrvom) potpuno provedenim prodajnim razgovorom, prikazivali nepovoljne zvjezdane konstelacije... I zato ono fantastično kaskadno spuštanje ciljeva u kojem se sa svakim spuštanjem cilj malo poveća – ne funkcionira. Ali ako ste sve radili po PS-u (čitaj: pravilima struke), prema visokim profesionalnim kriterijima, i, naravno, u ovim teškim vremenima s velikim trudom postigli ne tako bajkovite rezultate, što ste mislili o kolegama koji su se ponašali na gore opisani način? I ako je njihovo ponašanje 'prošlo', što ste mislili o šefu, organizaciji i njezinim vrijednostima? Želite li raditi za tu tvrtku? Hoćete li se i dalje ponašati kao vrhunski profesionalac?

Prvi korak

Postavljam previše pitanja, ali zar to nisu pitanja koja si svi svakodnevno postavljamo i često se nalazimo u zamci odgovora i daljnjih odluka? Osjećamo se ogorčeno, razočarano, iznevjereno. I vrijeme je da kažemo: 'Dosta je bilo!' i iskoristimo svoj utjecaj da se potaknemo pozitivne promjene. Bez obzira na to na kojem ste mjestu, imate utjecaj i izbor.
Ne postoji savršeni cilj, ne postoji savršeni sustav upravljanja učinkom. Postoji vrijeme od postavljanja ciljeva do njihova ostvarenja. I postoje organizacijska kultura i sustav vrijednosti svake tvrtke. Ako nagrađujete individualni učinak, nemojte se pitati gdje je nestao timski rad koji ste na mrežnim stranicama istaknuli kao ključnu vrijednost svoje tvrtke. Usmjerite se na oblike ponašanja i vrijednosti za koje biste željeli da uistinu postoje u vašoj tvrtki. Danas već gotovo svaki sustav upravljanja učinkom, osim što definira 'što' treba napraviti, nastoji opisati i 'kako' ostvariti taj cilj.
Ako upravljate tvrtkom, procesima i ljudima vodeći se odgovorom na pitanje 'kako', iznenadit ćete se kako će se 'što' početi ostvarivati. Upravljanje učinkom stalan je proces, ali, kako se kaže, put oko svijeta počinje prvim korakom. Vi ste uzor, napravite prvi korak!