Strah od pogreške u potpunoj je suprotnosti s poduzetničkim duhom i poslovnom kulturom u kojoj se mora upuštati u rizik kako bi se razvijalo poslovanje. Trebalo bi zato graditi kulturu razgovora o pogreškama u timovima i društvu. S pogreškama se valja suočiti, ali prije svega je važno razumjeti kontekst u kojemu smo donosili pogrešne odluke ili ih nismo uopće donosili
Piše: Daria Mateljak
Mnoge od nas od malih su nogu odgajali da nije dobro griješiti. Za naše najranije pogreške, nastale one zbog zaigranosti, avanturizma, nepažnje, ljutnje ili neiskustva, znali smo – slijedi neka vrsta kazne, upozorenja, zabrana ili prodika i lekcija. Tako smo tijekom školovanja, razvoja osobnih odnosa, učenja društvenih uloga, ispunjenja ambicija, privatnih i poslovnih želja često opterećeni strahom od pogreške. Naime, pogreške su uobičajeno pratile neke kazne: pogriješiš na testu, dobiješ jedinicu; pogriješiš u vezi, ostavi te cura; pogriješiš na terenu, izgubiš utakmicu; pogreška na poslu, nema bonusa.
Taj nas strah paralizira pa se može dogoditi da unatoč našoj motiviranosti da uvodimo pozitivne promjene to odgađamo ili suočeni s problemima ne činimo ništa. Strah od pogrešaka najčešći je uzrok neostvarenja osobnih ambicija talentiranih osoba. Naposljetku, strah od pogreške je u potpunoj suprotnosti s poduzetničkim duhom i poslovnom kulturom u kojoj se mora upuštati u rizik kako bi se razvijalo poslovanje. Cijela je knjižnica ispisana ispovijestima uspješnih ljudi o njihovim padovima i ponovnim uspjesima. Točke preokreta u dizanju nakon pada mogu biti snažna urođena hrabrost ili instinkt za preživljavanje, velika ambicija za uspjehom, ali i usredotočenost na ciljeve, inovatorska vizija ili pak otpornost, snaga volje, vjera da se novi pokušaji mogu isplatiti ili, kao što se kaže u Dalmaciji – 'dišpet'.
Ne postoje jedinstvena obilježja ili stilovi uspješnog suočavanja s pogreškama premda se u menadžerskoj literaturi može pročitati duge popise savjeta o učenju iz pogrešaka, sprečavanju uzroka, provedbi analiza i planova kako bismo ih izbjegli ponavljati.
Preforsirana brzina
Kako ćemo liječiti oderana koljena nakon pada, ipak je vrlo individualno, kao i naše reakcije i ponašanje nakon pogrešaka. Zato je, prije svega, važno razumjeti kontekst u kojemu smo donosili pogrešne odluke (ili ih nismo donosili) ili u kojemu smo se slabije snalazili. Jesmo li na vrijeme i dobro primijetili znakove, osluškivali svoju okolinu, nastojali sagledati cjelinu ili smo se bavili detaljima? Koga smo slušali, koga nismo, jesmo li pružili povjerenje i dali priliku suradnicima ili smo bili kratkovidni mikromenadžeri? Tumačimo li jasno signale iz okoline, razumijemo li ljude koji su potpuno drukčiji od nas? Nerazumijevanje konteksta i nedostatak uvida u situaciju, što nam je poznato još iz bajki koje su nam pričale naše bake, prvi je korak upadanja u nevolju.
Drugi je važan faktor koliko poznajemo sebe, razumijemo li uzroke svojih postupaka i reakcija, znamo li zašto donosimo odluke na određene načine. Danas, možemo se složiti, sve manje vremena posvećujemo razmišljanju i introspekciji jer jedva stignemo obaviti sve poslovne i privatne zadaće zapisane u kalendaru. To je velik uzrok jada u trenutku suočavanja s vlastitim pogreškama. Način na koji konzumiramo tehnologiju dodatno opterećuje našu ljudsku potrebu za introspekcijom. Skraćuje nam fokus, pozornost nam odvlače sadržaji koji nas zabavljaju, sve više u ušima imamo slušalice s glazbom ili 'podcastovima', a sve manje slušamo svoj unutarnji glas i vlastite misli. Griješimo jer smo zaboravili divotu sporosti. Sustavi menadžerima ne dopuštaju sporost, ona se smatra strašnom manom.
Čarobno ljepilo
Treći su načini na koje smo skloni tumačiti uspjeh ili na koje organizacije mjere našu poslovnu uspješnost. Opterećeni ostvarenjem ciljeva koji se mjere preciznim brojevima, odustajemo od osjećaja za smislena ostvarenja. Usredotočenost na brojeve umanjuje nam osjećaj za stvarne rezultate, posljedice i korist našeg rada. Sve to stavlja nas u ulogu pasivnog objekta umjesto aktivnog subjekta i potiče da zauzimamo obrambeni stav umjesto poduzetnog i entuzijastičnog.
Četvrti je faktor komunikacija. Usprkos njezinu brzom razvoju i zahtjevima za radikalnu transparentnost menadžeri su i dalje skloni ne govoriti otvoreno o problemima, teškim situacijama, pa i svojim pogreškama. Onaj strah od kazne s početka ovog teksta u međuvremenu je izrastao u strah od neadekvatnosti – jer, ipak, ono dijete u nama još želi biti prihvaćeno, voljeno, pohvaljeno. Osim sposobnosti suočavanja s posljedicama vlastitih odluka, komunikacija igra najvažniju ulogu u našoj uspješnosti upravljanja pogreškama. Uostalom, i to smo naučili u najranijim danima, kad bi nam roditelji rekli: 'Neću ti ništa, samo mi nemoj lagati.' Komunikacija je vrlo efikasno sredstvo osiguranja razumijevanja, izgradnje povjerenja i popravljanja štete. Instinkt za preživljavanje, kad shvatimo da smo pogriješili, kaže nam da se pokrijemo dekicom po glavi, učinimo se nevidljivima, izbjegavamo šefove i suradnike. Da, poput kornjače, uguramo glavu u oklop. Takvo ponašanje samo produljuje agoniju osjećaja sumnje, krivnje, grižnje savjesti ili ljutnje. Komunikacija na mnoge načine oslobađa. Iskreno priznanje i razgovor o uzrocima pogreške i slijedu događaja i odluka koji su je izazvali najvrjedniji su dio učenja. Naravno, ako nam taj postupak ne služi da bismo okrivili sve druge ili pronalazili izlike za vlastite pogreške, što uvijek podgrijava otrovne osjećaje i atmosferu te nas gura u ponavljanje istih pogrešaka. Iskreni i otvoreni razgovor o pogreškama može biti neugodan u početku, ali gradi ono čarobno ljepilo koje poboljšava timove, a ljude u njima čini odanima. Vode li se takvi razgovori profesionalno i vješto, iz njih izlazimo s mnogo boljim osjećajima nego što smo u njih ušli.
Najteža usamljenost
Naposljetku, najteža je tema u suočavanju s pogreškama osjećaj usamljenosti. Bez obzira na to jesmo li pogrešku napravili u suradnji s timom, za nju je uvijek odgovoran menadžer i uvijek podliježe svojevrsnoj objektivnoj ili zapovjednoj odgovornosti. Suočeni s tim osjećamo se vrlo usamljeno jer odjednom oko nas nema nikoga s kim možemo podijeliti teret krivnje. Frustracija je to veća što uspjehe često slavimo s timom, a za neuspjeh je u pravilu odgovorna osoba, a ne tim. To je sasvim u redu i pripada u položajnu odgovornost. Bez obzira na racionalan pristup takvoj situaciji, emocijama je teško upravljati. Upravo nas one sprječavaju u sagledavanju cijele slike i razumnom pristupu pogreškama. To ne znači da moramo zatomiti vlastite emocije, ali privremeno ih staviti sa strane itekako je poželjno. Jednom mi se potužio menadžer čiji je tim napravio vrlo veliku pogrešku. Osjećao se sâm, izložen na otvorenom prostoru, oko njega su kolege, šefovi, a on s olakšanjem očekuje tko će baciti prvi kamen. Međutim, to se ne događa i on pati jer nitko ne želi niti verbalizirati njegovu krivnju. Ova priča izvrsno opisuje taj strašni osjećaj usamljenosti. Nju možemo liječiti razgovorima s osobama koje su proživjele slične situacije. Takve osobe mogu nam poslužiti kao ogledalo u kojemu ćemo lakše razumjeti odraz sebe. Muči li nas suočavanje s pogreškama i osjećaj usamljenosti, poželjno je potražiti i stručnu pomoć.
Filozofija uspjeha
Moj prvi 'mentor', u dobi dok sam još učila trčati, ali već sam imala želju nabijati 'balun', bio je legenda našeg nogometa, barba Luka Kaliterna. Nesebično je, s nama 'dicom u dvoru', kako smo zvali prašnjavi prostor ispred kuće na kojem smo igrali nogomet, dijelio svoju filozofiju uspjeha. Onda smo mislili da je riječ samo o nogometu, ali poslije smo razumjeli da je riječ o životu. Među ostalim, učio nas je da 'ne daje gol igrač, nego igra' i da 'ne igra onaj koji ima loptu, nego onaj koji je nema'. U ovom kontekstu nema te pogreške koja će potresti dobar tim koji uvijek igra zajedničku igru. Imamo li takav tim, nema pogreške nakon koje se ne možemo dignuti, potrčati i zabiti još koji gol. U takvu timu možemo uspješno proživjeti sve pogreške i izgubljene utakmice, dignuti se i igrati dalje. Jer, bit je svega u dobroj igri, zar ne? Upravo iz svih tih razloga trebamo se više potruditi graditi kulturu razgovora o pogreškama u svojim timovima, organizacijama, ali i u društvu. U vremenu kad je 'hejt' jedno od najzabavnijih sredstava u viralnoj komunikaciji i na društvenim mrežama, to je vrlo teška zadaća. Usprkos tome uvjerena sam da je priznavanje pogreške uvijek dobar prvi korak. Samo je pitanje kako. Pristupimo li tome opušteno i iskreno, možemo otrpjeti napade, ali uvijek će biti i onih koji će razumjeti naše objašnjenje. Pritom se moramo držati načela fer igre, ne prebacivati krivnju na druge ako je naša, ali i pronaći način podijeliti je ako nije samo naša. U natjecateljskome korporativnom svijetu to nije uvijek ni lako ni moguće. Nekoliko puta vodila sam upravljanje kriznim situacijama u kojima moji klijenti nisu bili krivi, ali bili su odgovorni prema svojim dionicima zbog pogrešaka koje su prouzročile zastoje, tehničke probleme, plasiranje neispravnih proizvoda, pa čak i tragične ishode. U takvim slučajevima uvijek je važno pogreškama pristupiti kirurški precizno.
'Kako pasti i izRasti'
Premda će vam pravnici savjetovati da ništa ne iznosite – to nije moguće jer dionicima morate objasniti situaciju. U takvim je slučajevima važno da se u komunikaciji postavimo odgovorno i ispričamo, ali uz objašnjenje situacije. I dalje, prema istraživanjima, menadžerske pogreške prouzrokuju 22 posto najozbiljnijih korporativnih kriza u svijetu. To je mnogo manje u odnosu na prije desetak godina, ali još je glavni izvor kriznih situacija. Razvoj odnosa i dijaloga s dionicima može tvrtkama stvoriti dovoljno jake veze s njima koje se u kriznim situacijama pokazuju odlučujućima. Zato je organizacija konferencija ili bilo kojih drugih oblika javnog dijaloga na kojima se otvoreno razgovara o pogreškama iznimno važna. Zato je i konferencija 'Mistake management – kako pasti i izRasti' dobrodošao iskorak u tom smjeru. Bit će zanimljivo, za promjenu, slušati iskrene priče o 'skalinadama' menadžera nakon dugogodišnje prakse prikaza uspješnih slučajeva. Kultura iskrenosti u našem društvu potrebnija je nego ikad prije. Kažu stručnjaci da se ljudi iz Hrvatske više iseljavaju zbog društvene klime nego zbog egzistencijalnih razloga. Svakako, kad bi menadžeri i političari bili otvoreniji prema razvoju kulture otvorenog razgovora o svim temama, pa tako i ovoj, koja može biti i intimna, bolna i iskrena, mogli bismo živjeti sretnije i surađivati uspješnije. Svi koji mislite da u tome možete naći potporu, inspiraciju ili smisao, dođite na konferenciju! Ja ću o svojim pogreškama govoriti otvoreno, inspirirana nekim rock-pjesmama koje su obilježile vrijeme u kojemu sam griješila.