Što razlikuje izvrsnog voditelja od prosječnoga?

Piše: Sanja Petek Mujačić, izvršna direktorica i savjetnica za organizacijski razvoj u Spring+shiftu

Čestitam, postali ste voditelj! Bio je to logičan slijed vašega poslovnog razvoja, stručnosti, inicijativa, aktivnosti, potpore kolegama. Povukli ste kad je trebalo, pokazali ste u mnogim situacijama da se na vas može računati, imate ambiciju i želju dati još više. Voditeljska pozicija došla je kao priznanje i nagrada za vaš dosadašnji rad. I upravo kad ste se smjestili u svoju novu organizacijsku kućicu, počele su se nazirati nove zapreke koje treba preskočiti.

Feedback-razgovor s kolegom s kojim ste do prije koji tjedan uz ručak raspravljali o nelogičnoj raspodjeli posla, razgovor s menadžerom iz drugog odjela čiji članovi tima opet kasne s isporukom, a uz to se još pripremate za razgovor s upravom jer ide promjena proračuna i prioriteta za posljednja dva kvartala. A da ne spominjemo da su vam na popisu i ciljevi s kojima nikako da se pozabavite jer, eto, opet ste uskočili u operativu. Zvuči poznato?

Rijetko koja tema zauzima toliko prostora kao uloga voditelja. Gotovo da nema konferencije, članka i edukacije, pa, čak bih se usudila reći, i kave u pauzi, prepiske u chatu ​na WhatsAppu ili Teamsima, koji ne govore o voditeljima – o njihovim stilovima komunikacije, o tome kako se nose s delegiranjem, koliko prostora daju članovima svoga tima, jesu li prezahtjevni ili ih nikad nema.

Važna je to tema, taj liderski kapacitet koji uključuje na prvome mjestu emocionalnu inteligenciju (sposobnost da osvijestimo svoje ponašanje, razvijamo se i gradimo uspješne odnose), a onda i mnoge vještine koje nam pomažu da se razvijemo kao voditelji i lideri u punom potencijalu. Od povratne informacije, delegiranja, postavljanja pravih pitanja do upravljanja promjenama, teškim razgovorima itd., itd. Složit ćemo se da su to kompetencije koje karakteriziraju dobrog voditelja. No prije nego što počnemo s pričom o alatima, vrijedi zastati na trenutak i postaviti drugo pitanje: što je danas uopće posao voditelja?

Što je uopće posao voditelja

Prije petnaestak godina rekli bismo da je posao voditelja dobro organizirati posao, donositi odluke i pratiti njegovo izvršenje. Nije ni danas mnogo drukčije, reći ćete, ali, ipak, to više nije dovoljno. Organizacije posluju u izrazito volatilnom okružju, tehnološki razvoj i umjetna inteligencija ne samo da miljenju srž proizvoda i usluga nego i organizacijske strukture, modele rada, komunikacije, utječu na kreiranje novih rola. Na radnome mjestu (katkad i u istome timu) susreću se tri-četiri generacije zaposlenika, s različitim očekivanjima od posla, razvoja i načina komunikacije.

U takvim okolnostima od voditelja i lidera danas se očekuje da razvijaju ljude, uvode promjene, zadržavaju talente i grade angažiran tim. I da ne zaboravimo ono često najglasnije: sve je veći pritisak na brzinu i rezultate, te je uspješnost tima i organizacije pod stalnim povećalom. I zato posao voditelja više nije samo upravljati ljudima već i oblikovati okolinu u kojoj oni mogu uspjeti. To znači stvarati jasne okvire, graditi povjerenje, razvijati odgovornost i omogućiti ljudima da donose kvalitetne odluke. I to se očekuje od lidera svih razina, bilo da vodite mali tim od tri-četiri člana bilo organizaciju od nekoliko stotina ljudi.

I dok se dvoumimo između opcije da učimo u hodu i pouzdamo se u svoju sposobnost i uzore koje imamo ili da se bacimo na učenje alata za brzo rješavanje koji će nam u tome pomoći. I jedan i drugi put imaju dobru stranu, ali ostaje nam još jedno neodgovoreno pitanje: kako promijeniti vlastitu ulogu i od osobe koja isporučuje rezultate postati osoba koja omogućuje da rezultate ostvaruju drugi? I dok se alati mogu naučiti relativno brzo, mnogo je zahtjevnije osvijestiti vlastite obrasce, od potrebe za kontrolom, teškoće delegiranja do nelagode u zahtjevnim razgovorima ili uvjerenja da je brže i sigurnije sve napraviti sâm. Pravi razvoj voditelja počinje tek kada je pojedinac spreman pogledati 'ispod haube' i propitati način na koji njegovo ponašanje utječe na ponašanje tima.

Utjecaj na rezultate tima

​Gallup procjenjuje da voditelji utječu na čak 70 posto razlika u angažiranosti timova – kvaliteta neposrednog voditelja izravno utječe na angažiranost ljudi i poslovne rezultate. Drugim riječima, razlika između angažiranog tima koji preuzima odgovornost i tima koji odrađuje posao uvelike ovisi o tome kako se vodi ljude, a ne samo o tome tko su ljudi u timu.

Google je pak u sklopu projekta 'Oxygen' pokazao da najbolje voditelje ne razlikuje tehnička stručnost, nego sposobnost aktivnog slušanja, vođenje kvalitetnih razgovora, jasno postavljanje očekivanja, smislene povratne informacije i stvaranje okoline u kojoj ljudi mogu rasti. Drugim riječima, najbolji voditelji ne grade ovisnost o sebi, nego sposobnost svog tima. Sve zvuči logično i jednostavno u teoriji, no pravi izazov nastaje u svakodnevnim situacijama u kojima voditelj mora donositi odluke, voditi razgovore i balansirati između ljudi i rezultata.

Kako doista izgleda u praksi

Situacija prva: voditelj delegira zadatak, ali ne i odgovornost.​

Zadatak je dodijeljen, ali sve važne odluke i dalje završavaju kod voditelja. Ljudi čekaju potvrdu za svaki sljedeći korak, a voditelj se pita zašto je stalno zatrpan poslom. Delegiranje se često pogrešno razumije kao raspodjela posla radi rasterećenja voditelja. To je donekle točno, ali, ipak, njegova je stvarna funkcija razvojna. Delegiranjem zaposlenici grade kompetencije i vlasništvo (engl. ownership) nad rezultatima, a koje inače ne bi imali priliku razviti.

Ono što je teško u tom procesu, nije nedostatak vremena (iako nam je često upravo vrijeme glavna izlika), već tolerancija na rizik: voditelj mora prihvatiti da će rezultat, barem u početku, biti drukčiji od onoga što bi sâm napravio. Ne znači nužno da će biti lošiji, ali ni to nije isključeno. Ako to prepuštanje zadatka izostaje, a voditelj ili sâm odradi ili pretjerano nadgleda, delegiranje gubi svoju svrhu: zaposlenik dobiva zadatak, ali ne i stvarnu autonomiju, pa na kraju nema ni odgovornosti ni razvoja stručnosti.

Kako to premostiti? Na početku dogovorite jasan očekivani rezultat, razinu samostalnosti i kriterije uspjeha, kontrolne točke koje će i vama i vašem kolegi biti potpora te osigurati kvalitetu. Delegiranje nije samo predaja zadatka nego prijenos odgovornosti. Nije slučajno što McKinsey među ključne odlike uspješnih organizacija ubraja upravo osnaživanje zaposlenika za odlučivanje. Za organizacije koje u tome uspijevaju gotovo je četiri puta vjerojatnije da će donositi kvalitetne i brze odluke.

Situacija druga: voditelj razgovara (feedback) tek kada nešto pođe po zlu.

Ako se razgovori vode samo kada postoji problem, feedback postaje korekcija, a ne razvoj. Feedback nije alat za korekciju ponašanja – to je mehanizam kojim gradite sliku o sebi na poslu, daje povratnu informaciju na naš rad, pokazuje što radimo dobro, što još možemo raditi, što bismo trebali prestati raditi. Tj. pomaže nam da razumijemo kako možemo biti uspješniji. Feedback je razgovor, dvosmjerna komunikacija u kojoj dvije strane razmjenjuju dojmove, činjenice, razmišljanja, postižu dogovor o ciljevima i sljedećim koracima. I uvijek mu je cilj poboljšanje.

Kad feedback provodimo sporadično ili je on nespecifičan, općenit ili pak vremenski prilično udaljen od događaja o kojemu razgovaramo, tada ne postiže svoju svrhu i mnogo toga ostavlja interpretaciji. Istraživanja govore da je 80 posto zaposlenika koji su u proteklome tjednu dobili smislen feedback potpuno angažirano bez obzira na to rade li u uredu, hibridno ili na daljinu.

Kako to premostiti? Treba uvesti kratke, ali redovite razgovore o napretku. Gallupova istraživanja pokazuju da kvalitetan i učestao feedback povećava angažiranost zaposlenika, a angažiranost utječe na produktivnost, kvalitetu rada i zadržavanje ljudi. Nemojte pritom zaboraviti ni važnost pozitivnog feedbacka. On ima veliku ulogu, ako ne i veću od korektivnoga jer upozorava na ono što član vašega tima treba raditi više, a ne samo što treba izbjegavati ili eliminirati. I u jednoj i u drugoj opciji feedback-razgovora najvažnije je biti specifičan, tj. vezati feedback uz konkretno ponašanje i konkretan trenutak, a nikako uz procjenu osobe i njezina karaktera.

Situacija treća: voditelj izbjegava teške razgovore jer želi biti dobar kolega.​

Izbjegavanje teških razgovora jer želite biti dobar kolega kratkoročno čuva odnose, ali dugoročno rastu frustracija i nepovjerenje. I ne samo između voditelja i jedne osobe; to se vrlo lako može preliti i na ostatak tima. Konflikti u timu sami po sebi nisu znak disfunkcije. Problem nastaje kad nemamo znanje i resurse za postizanje toga da o konfliktu govorimo i riješimo ga. Voditelji koji guraju potencijalne konfliktne razgovore pod tepih mogu nenamjerno signalizirati da je neslaganje nesigurno iznijeti, pa članovi tima mogu preuzeti pasivnu ulogu, primijeniti tihi otpor, pa čak i postati nezainteresirani za rješavanje problema i preuzimanje odgovornosti.

Naravno, postoji i druga vrsta konfliktnih situacija, one koje ne pridonose kvaliteti suradnje: konflikti koji su postali iscrpljujući, glasni; u kojima jedna strana toliko dominira da se druga povlači ili oni koji u svom ekstremu donose neželjena ponašanja i obezvrjeđuju pojedince.

Kako god, voditelj ima važnu ulogu. On nije arbitar koji donosi presudu, nego facilitator koji osigurava da obje stane budu saslušane i shvaćene te da razgovor ostane usmjeren na problem i rješenje, nikako ne na osobu. Kako to premostiti? O problematičnim ponašanjima, mogućim pogreškama i posljedicama, nesuglasicama treba razgovarati čim ih primijetimo, jer ono što izbjegavamo rijetko nestane; obično se manifestira u nekim sljedećim projektima i zadacima. Patrick Lencioni, autor knjige 'Pet prepreka uspješnom timskom radu', upravo izbjegavanje otvorenoga dijaloga navodi kao jedan od glavnih razloga zbog kojih timovi gube povjerenje i odgovornost.

Promjena načina razmišljanja

Sve te situacije imaju zajednički nazivnik. Nisu ponajprije posljedica nedostatka znanja, nego načina na koji voditelj svojim stilom vođenja, ponašanjem i komunikacijom svakodnevno kreira radno okružje svoga tima. Ljudi svoje ponašanje prilagođavaju sustavu u kojem rade, pa ako sustav nagrađuje čekanje odobrenja, ljudi će čekati. Ako pak nagrađuje i poziva na otvoren dijalog, ljudi će iznositi prijedloge, upozoravati na moguće propuste, voditi konstruktivne rasprave. Ako dopušta učenje iz pogrešaka, ljudi će preuzimati odgovornost, razvijati se, biti povezani, potpora jedni drugima.

Razvoj voditeljskih vještina nije pitanje prihvaćanja još jednoga modela komunikacije ili nekoliko praktičnih alata koje ćemo primijeniti kad situacija postane zahtjevna. Alati jesu važni, oni nam daju strukturu, sigurnost i pomažu voditi kvalitetnije razgovore. No njihov pravi učinak dolazi tek kad ih prati promjena načina razmišljanja o vlastitoj ulozi i odgovornosti.