Opasni trend menadžerskog bježanja od strateških odluka

U posljednje vrijeme na pitanje 'Kakvi su vam planovi za sljedeće razdoblje?' sve više menadžera odgovara u stilu: 'Mi više ne radimo planove, radimo scenarije.' Uz obrazloženje da su neizvjesnosti tako velike, a uvjeti poslovanja dramatično promjenjivi u kratkome roku, da planovi kakve se nekad radilo ne bi izdržali dulje od šest mjeseci.

Praksa se, pojednostavnjeno, svodi na tri scenarija za kratkoročni horizont: jedan osnovni, drugi optimistični i treći pesimistični. I onda se poslovna politika u hodu prilagođava u skladu sa signalima koji stižu iz tvrtkina okružja.

Uz uzimanje u obzir da se vremena mijenjaju i da u modu ulaze nove poslovne prakse, kroničar starije generacije ipak ne može prihvatiti da neka tvrtka može opstati samo na tekućem prilagođavanju i da joj ne treba srednjoročno planiranje. I lako dođe do teze da će usprkos modnom trendu pravljenja scenarija A, B i C u većem postotku opstati i biti tržišni pobjednici poduzetnici i menadžeri koji će si uzeti koji dan vremena i na papir staviti plan tvrtkina razvoja u sljedećih od tri do pet godina.

Scenaristi prognali redatelje

Da ne bude zabune, treba razumjeti one koji ne vjeruju u srednjoročno određivanja ciljeva. Zapljusnuti golemom količinom informacija, ponajprije vezanih uz umjetnu inteligenciju, robotiku, geopolitičke sukobe i još desetke procesa koji udaraju na postojeći poslovni model, mnogi odlučuju čekati da situacija sazre. Pa će za godinu-dvije, kad sve bude jasnije, odlučiti u kakve će se investicije upustiti. Nezgoda je u tome što je oklada da će za godinu-dvije sve biti jasnije jako rizična.

Poduzetnici i menadžeri, htjeli – ne htjeli, u opasnosti su da ih uguše svakodnevne sudbonosne najave na društvenim mrežama i navala konzultanata koji nude spasonosna rješenja. Navučeni na mreže, užasnuti su desecima pojmova koje bi svaki tjedan trebali usvojiti. Sve izgleda dramatično važno. Dio konzultanata, i samih uplašenih zbog AI-ja koji im može oteti savjetničke poslove, agresivniji je nego ikad. Pred navalom informacija menadžer koji se bori da skupi novac za plaće i poreze izlaz vidi u bijegu od strateških odluka. Svi mi imamo svoj ljudski kapacitet mozga i volje, pa se ne treba čuditi što mnogi nemaju snage od drveća pokušati vidjeti kakva bi mogla biti šuma za pet godina.

Posebna priča sve su učestalije analize rizika. Ta vrsta analitičara dragocjena je u artikulaciji stotina vijesti koje stižu iz dana u dan. Ali ako poduzetnik ili menadžer prihvaća sva upozorenja kao sudbonosna – zaledit će se. Uza sve rizike koji se nabrajaju najlogičnije bi bilo prodati tvrtku pod svaku cijenu i pobjeći na neki daleki otok. Povijest poduzetništva, međutim, puna je uspješnih priča koje su uzimale u obzir opasnosti, ali one nisu spriječile odvažne u ostvarivanju često naizgled nemogućega poduzetničkog sna.

Donedavno su menadžeri koji su vodili tvrtke izlistane na burzi i kojima su bonusi ovisili o tome koliko su vlasnici dionica bili bogatiji nego u proteklom kvartalu živjeli i radili u tromjesečnom ritmu. I brinuli se o maksimizaciji dobiti u kratkom roku. S tehnološkom revolucijom koja je u punom zamahu taj tromjesečni horizont preuzeli su i mnogi menadžeri scenaristi koji upravljaju tvrtkama koje i nisu na burzi. Živi se od danas do sutra. Scenaristi zaduženi za epizode izgnali su redatelje dugometražnih filmova.

Planiranje je postalo sramota

Bit poduzetništva preuzimanje je rizika. Ako se upravljanje ne svodi na puno kvartalno preživljavanje, tvrtkino vodstvo mora u jednom trenutku odlučiti na koji će srednjoročni (a ne kratkoročni) scenarij staviti karte. Ako se nova proizvodna linija čeka godinu-dvije te se od potpisivanja ugovora i uplate avansa pa do isporuke strojeva dogode dramatične tehnološke, ekonomske ili političke promjene, a kratkoročni scenariji pokažu da je povrat ulaganja upitan, kako otkazati narudžbu? Kratkoročni scenariji mogu biti korisni za prilagodbu cjenovnih politika ili izbora dobavljača, ali posve su beskorisni za investicijske odluke. Ohrabrujuće je što mnogi poduzetnici i menadžeri prema javnosti stvaraju privid da su u modnome scenarističkom trendu. Gotovo je sramotno javno reći da ta i ta tvrtka ima petogodišnji plan razvoja. Ali onda se u medijima pojavi vijest o velikoj investiciji koja treba početi raditi za tri ili četiri godine. Objavi se da je u skladu s dugoročnom misijom i vizijom kupljena konkurentska tvrtka. Nije odluka o akviziciji posljedica scenarija A, B ili C za 2026., nego je plod strateških odluka zapisanih u nikad javno objavljenome petogodišnjem planu razvoja. Srednjoročno planiranje postaje poslovna aktivnost koja se mora skrivati od javnosti navučene na scenarije.